La Danza del Venado (Cultura indígena de nuestro pueblo)

La Danza del Venado.

Para nuestros amigos del mundo, presentamos una muestra de nuestras tradiciones culturales indígenas que aún prevalecen en el corazón de nuestros indígenas mexicanos.

Aporte cultural de nuestro amigo: Coco Corrales.

El circo de la mariposa

Exposiciones de Equipos, fin de ciclo escolar.

Hoy se cierra un ciclo más en la empinada escalera que es la vida academica del Grupo 31, de la Escuela Semiescolarizada, de la Facultad de Psicología de la U.A.S.

Desde muy temprano nos dimos cita en el aula de clases, todos los equipos amigos y hermanos, para preparar la gran exposición de productos y servicios que puede llegar a brindar un psicólogo de calidad.

Entre los diferentes campos de acción; encontramos en primer lugar el Stand llamado: "Clínica Popular de Atención Psicólógica", integrado por: Adilene Moreno Gámez, Elsa Ma. Elizabeth Pérez Ortega, Fabiola Ponce Angulo, Silvia Landeros, Erika (Cometa) Avilés, Daniel Humberto Rodríguez (su amoroso novio), y una servi-Doral.

Dicho equipo se preparó con exquisita alegría, compañerismo y fraternidad, para preparar la técnica "Yo Vendo el Equipo", bajo la supervisión generosa del Venerable Maestro José Luis Flores, y aportar cada uno su granito de arena para dar información a los demás equipos, sobre los servicios generales preparados para servir a la comunidad, entre los que predominaron:

1.- Servicios profesionales altamente cualificados.
2.- Psicoterapia de adultos, adolescentes y psicoterapia breve.
3.- Servicio de Psiquiatría.
4.- Moderna tecnología en diagnóstico clínico y terapéutica sanitaria.
5.- Especialidad en trastornos, ansiedad, depresión, fobias,
6.- Sexualidad, problemas de pareja.
7.- Manejo de adicciones, Celotipia
8.- Manejo de Stress, Trastornos del sueño.
9.- Psicólogos especializados en distintas áreas: Dislexia, bulimia, anorexia.
10.- Psicología infantil.
11.- Gabinete de promoción a la salud, entre otros.

En esa tónica, cada equipo fue presentando sus aportaciones valiosas, luciendo sus pancartas de presentación (muy atractivas y visuales por cierto), con un hermoso decorado que hicieron todos los compañeros a sus preciosos stands que les quedaron de lujo, para ofrecer por ejemplo: "Servicios infantiles", "Atención al adolescente", "Barra de psicología criminalística" (todo lo relacionado con el peritaje), "Clínica de Hipnosis" (manejo del dolor, control de peso y mejor calidad de vida), "Psicoterapia al estilo Chavo del 8" y "Risoterapia" entre otros...

Por supuesto que cada equipo se esmeró cuidadosamente para presentar su mejor opción competitiva (como sucede allá afuera de las aulas), y al final de cada exposición la euforia masiva se hacía presente con un nutrido y riquísimo aplauso lleno de entusiasmo y sana camaradería, risas y algarabía, (ver fotografías y videos).

Cuando ya todos los equipos terminaron de exponer sus aportaciones, se sometió a votación individualizada para ver cuál de todos resultó ser el mejor y la guerra de nervios, risas, tensión y emoción se hicieron presentes por unos momentos para culminar con un fuerte aplauso, porras y hurras al equipo ganador.

¡Enhorabuena y felicidades para todos!

Felices vacaciones colegas, regresando a clases el 14 de agosto por favor con las pilas bien cargadas. Cuídense, cuiden a su familia, a sus hijos, y que Dios nos bendiga a todos.

Por el grupo 31 de la Semi, con rumbo firme hacia la excelencia académica.

Doral.

El todo institucional, la comunidad y el lenguaje.

El todo institucional, la comunidad y el lenguaje.

Definir el todo institucional como unidad múltiple perfecta, implica conocer las partes que lo componen, en este caso sería la comunidad y el lenguaje.

Primeramente cuando se habla de una institución, se piensa en cómo está constituida (recursos materiales) y quiénes la integran, (recursos humanos) cómo funciona, de qué mecanismos y sistemas se vale para funcionar, cómo son los procesos organizacionales implementados para brindar atención al público, qué clase de bienes y servicios aporta a la comunidad, qué tipo, o con qué clase de “lenguaje” se mueve o se hace entender para llegar a acuerdos: ¿Social?, ¿Económico? ¿Político? ¿Laboral? … o cuál.

Con respecto a la comunidad: Pienso que quienes integran una institución son piezas importantes en el engranaje del gran reloj que marca la hora para todos los que la buscan, a diferencia que algunos sujetos poseen diferentes estructuras mentales, distintas percepciones, visiones y metas y es precisamente en la variedad y en la interacción donde está también la gran oportunidad de enriquecer el aprendizaje, pues todos podemos aprender de todos y que ejerciendo el respeto como índice de sana tolerancia, se pueden lograr grandes cosas en una comunidad bien integrada.

Sobre el lenguaje generador: El verbo por naturaleza es creador, la palabra tiene poder creativo. Es interesante lo que dice el autor al respecto: “Cuando olvidamos la capacidad generadora del lenguaje, confundimos el mapa con el territorio. Obtenemos una certidumbre que nos quita la capacidad de asombro, que sofoca nuestra aptitud para ver nuevas interpretaciones y nuevas posibilidades para la acción”

El aspecto esencial del lenguaje es el de ser un sistema de comunicación inserto en una situación social; por lo tanto, no solo es un proceso cognoscitivo, sino también un comportamiento simbólico, actividad esencial y genuinamente social.

Aquí están las raíces de los sistemas de creencias que se esclerosan y se procuran protegerse de las influencias externas, cuando olvidamos la naturaleza contingente de nuestra comprensión, nos convertimos en nuestras creencias y opiniones, por eso nos defendemos contra un ataque contra nuestras creencias como si fuera un ataque contra nosotros mismos. Y lo es.

Fuente: Antología de Planeación Educativa II
Asesor: Maestro José Luis Flores Venegas.

¿Qué es una visión compartida?

¿Qué es una visión compartida?

Imaginemos esta escena: En la pista de un gran salón, mil integrantes de una organización, representados todos los niveles, se sietan en las filas, el director acaba de concluir una presentación de 45 minutos sobre la organización escolar y echa una mirada en torno, diciendo: "Si ustedes desean apropiarse de esta visión para concretarla, por favor indiquen su compromiso personal poniéndose de pié"

Hay un murmullo entusiasta y pronto, comenzando por la primera fila, como en una ola de ciento veinte personas, todos se ponen de pié para aplaudir, el director se suma a los festejos, pero ya no constituye el centro de atención. Todos están radiantes de orgullo, ha sido una hora muy fecunda, y representa la culminación de casi tres años de trabajo, de intensa conversación y diálogo con los alumnos y maestros.

Ya que todos los integrantes de la escuela han participado en las sesiones de visión compartida, hablando de sus aspiraciones en la vida y el trabajo escolar. La visión resultante es una síntesis creativa de todo lo que ha aflorado. Es como un diamante de muchas facetas, como una ventana personal hacia la visión más amplia. Cada miembro de la escuela ha visto reflejadas sus aspiraciones. Esto será un proceso continuo, los integrantes de la escuela seguirán reuniéndose en el trabajo, en los cafés, e incluso en sus propias casas, sus conversaciones seguirán girando ya en torno de lo que pueden hacer tanto individual como grupalmente, para concretar la visión institucional. Allí ya el orgullo, la energía y el compromiso son aún más evidentes que en la sala de la escuela el día del foro de evaluación curricular.

Pero supongamos que no hubieran existido esos tres años de diálogo intenso antes del discurso del director. Supongamos que el director hubiera redactado la visión o las ponencias se hubieran hecho en un fin de semana y el proceso de "compartirla" hubiera durado una hora, desde el momento en que se inició el discurso hasta el sí "colectivo" que provocó.

Un observador no habría notado las diferencias en las palabra del discurso, en su carismática elocuencia ni el entusiasmo del público sin embargo, muchos de los presentes habrían sentido incertidumbre, les habría resultado difícil permanecer sentados mientras los demás ovacionaban, pero tal vez no hubieran captado las implicaciones de la visión, ni hubieran sentido ninguna responsabilidad personal.

Sería tentador para el director, llegar a la conclusión de que su tarea estaba concluida "he elaborado mi visión y la he compartido, así que en la escuela tenemos una visión compartida", y todos los miembros de la organización la han adoptado como propia.

Pero es improbable que un proceso tan breve como un discurso de una hora, pueda llevar a una visión compartida, una visión institucional que obtenga el compromiso de todos los integrantes de una escuela. Una visión sólo es compartida cuando posee un poder duradero y una fuerza vital que evoluciona a lo largo de muchos años, impulsando a la gente en un ciclo continuo de acción, aprendizaje y reflexión.

Después de fracasar en un proyecto de visión compartida, muchos directivos dicen: "Una vez más hemos demostradao que esta gente sólo se dedica a quejarse. No quiere responsabilidades, así que de ahora en adelante deberé decirles qué hacer"

Entretanto, los subordinados dicen: "Es evidente que esta administración no tiene interés en nuestra opinión sobre nuestro rumbo en el futuro"

Ambas actitudes son síntomas de que no hubo un diseño estratégico firme del proceso de visión compartida.

Entonces, la visión compartida tiene que elaborarse con un sentido compartido. Hay que articular nuestras ideas, las cuales claro que tienen relación con nuestros sentimientos, con nuestros afectos, con nuestro aprender, con nuestro distribuir el poder, pero para que todo esto lo podamos hacer realidad, existe un proceso que tiene cinco etapas:

1.- Imposición de la visión:
El director sabe cuál debe de ser la visión y la institución tendrá que seguirlo, si esto se comunica de forma adecuada, hay uien lo respalda. No hay tiempo para discusiones, ni hay tanta energía para desgastarnos.

2.- Sugerencias para la imposición:
Diga la verdad, aclare qué es negociable y qué no es negociable, describa con todo detalle la situación por la que pasa la institución. Cuando la comunicación es verbal se entiende un 25%, use material impreso y videos, etc. Se acata pero no hay compromiso.

3.- Venta de Visión:
Diga: ésto es lo correcto. Sólo podemos hacerlo si la institución me sigue, hay resistencia pasiva, pero no hay entusiasmo. procure mantener los canales de comunicación abiertos para las posibles respuestas ¿Quiénes de ustedes me apoyarían? Voluntarios... paso al frente.

Afinar su relación:
No los forzaré ni manipularé para hacer algo que no desean, dependo de ustedes. Demuestre cómo afectará esto sus necesidades, deseos y situación de los empleados. No diga: reduciremos la deserción escolar en un 20%, mejor diga: Es la oportunidad que esperábamos para difundir en la sociedad lo que sabemos hacer.

4.- Verificación de la visión
Si hay respaldo para su visión, si hay entusiasmo para su visión, qué aspectos les interesan a los empleados.

Normalmente cuando a las personas se les pide su opinión se interesan y participan, pero recuerde que si pide la opinión de sus empleados, su respuesta influirá en el proceso, pero si las personas le dicen que sí, es que hay un compromiso. Un falso sí, es peor que un franco no. La sugerencias para verificar serían: Brindar la mayor información posible para obtener mayor calidad en las respuestas de los empleados, usando encuestas, protegiendo su intimidad y sondeando motivación, pero de forma sistematizada.

5.- Consulta de la visión:
Se hace, si reconoce que no tiene todas las respuestas y realmente quiere fortalecer la visión institucional, pero recuerde que salen muchas opociones y luego algunos directivos no hallan qué hacer con tantas.

En conclusión: Concéntrese en el diálogo más que en la visión.
El director es un fusible, si no funciona, se va la luz con la que se alumbran las escuelas y no sabemos hacia dónde vamos.

Transición... cambiemos nuestras actitudes.


Fuente: Material de Antología

Materia: Planeación Educativa II
Maestro: José Luis Flores Venegas

Entrevistas de Activación y el método de las cuatro cajas

Entrevistas de Activación y el método de las cuatro cajas.

Ejercicio para resolver individualmente.
1.- Plantéate un problema personal o institucional y pregúntate cuáles serían las dos preguntas que le harías a un oráculo.
2.- Supongámos que andamos bien, ¿Cómo contestaría el oráculo?
3.- Supongamos que andamos mal, ¿Cómo contestaría el oráculo?
4.- ¿Si pudieras retroceder 10 años, ¿Cuál habría sido entonces un escenario útil?
5.- ¿Cuáles son las decisiones más importantes que enfrentas ahora?
6.- ¿Qué obstáculos encuentras en la cultura de tu situación o problema planteado?
7.- ¿Qué decisiones resultarían de otra manera si existiera esa cultura en tu problema?
8.- ¿Qué te gustaría que pusieran en tu epitafio?

El método de las cuatro cajas:

1.- VISION ESTRATÉGICA: Para resolver cualquier problema, no se puede hacer con un sólo elemento, se necesita compartir la visión, tomar cuando menos otro punto de vista.

2.- PLANIFICACIÓN POR ESCENARIO: La planeación estratégica debe ser congruente con el medio. Necesitamos planear de acuerdo con el contexto.

3.- POSICIONAMIENTO COMPETITIVO: La competitividad es un elemento importante de tomar en cuenta. Hay muchos profesionales buscando empleo, y por supuesto los empleadores seleccionarán a los más capacitados, a los que reúnan el mejor perfil para el puesto.

4.- GESTIÓN POR OPCIONES: Este apartado corresponde a ver cómo voy a resolver el problema: ¿Por imposición?, ¿Por consulta?, ¿Por diálogo? ¿o cómo?

Para batallar con los dilemas y los problemas, se propone trabajar en equipo, un grupo seleccionado de funcionarios energéticos y experimentados que representan las diversas funciones de la organización y se supone que en conjunto resolverán los problemas cruciales de la organización.

Pero con frecuencia observamos, que los equipos de funcionarios pasan el tiempo luchando en defensa de sus feudos, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que apoyan la estrategia colectiva, dando la apariencia de cohesión. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, las personas que tienen grandes reservas prefieren guardarlas que manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son en realidad componendas que reflejan lo que es más o menos aceptable para todos, o bién, la opinión de una persona que predomina sobre el conjunto.

Este tipo de equipo puede funcionar bién ante problemas rutinarios, pero ante problemas complejos, o amenazadores se va al suelo, la mayoría de los funcionarios considera el trabajo colectivo como una amenaza inherente. Nuestra educación no nos ha enseñado a admitir que desconocemos la respuesta. Ante el dolor del cambio y la incertidumbre, aprendemos a callar.

En suma; se trata de un equipo de gente cerrada al aprendizaje.

Fuente:
Guía de Estudios
de la materia: Planeación Educativa II
Asesor: Maestro José Luis Flores Venegas.
06-Junio-2010

Elementos del Pensamiento Sistémico

Los modelos mentales

Los modelos mentales

Un hombre visita a su terapeuta y dice: "acaban de despedirme por enésima ocasión en los últimos cinco años. tengo problemas con mi esposa y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que usted me ayude a comprender ¿Por qué hay tanta gente desquiciada en el mundo?

Imaginemos que este hombre en vez de acudir con su terapeuta, acude contigo y tú deseas ayudarle, ¿Qué le dirías?

Pero si tú deseas ayudarle realmente, tarde o temprano tendrías que mostrarle que su problema no se originó en el mundo, sus problemas parten de sus supuestos y creencias acerca de los demás. Si no encuentras cómo ayudarle a ver esto, lo demás sólo son buenas intenciones.

Los modelos mentales son imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, de los demás, de las instituciones y de todos los aspectos del mundo. Son un cristal que distorsionará sutilmente nuestra visión.

Los modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos del mundo sin mapas mentales "cognoscitivos", y todos ellos tienen limitaciones. Las diferencias entre los modelos mentales explican por qué dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de forma distinta.

Prestan atención a distintos detalles, los modelos mentales también modelan nuestros actos. Si creemos que una persona es digna de confianza, hablamos con más libertad que si no es de fiar. Los modelos mentales son implícitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, y rara vez son sometidos a verificación y examen.

Esa es nuestra tarea central, hacerlos explícitos, explorarlos y hablar de ellos sin defensas, para identificar el cristal, para notar cómo influyen en nuestra vida y encontrar formas de modificarlos mediante la creación de nuevos modelos que nos sirvan mejor en el mundo.

Entre los maestros existe la creencia de que los padres no saben mucho sobre las necesidades de sus hijos. En consecuencia muchos proyectos escolares se topan con la resistencia de los padres. Los médicos piensan que los hospitales son depositarios del conocimiento científico para curar a los enfermos y eso ha impedido que muchos hospitales funcionen como centros comunitarios. En las instituciones hay quien tiene el modelo mental de que la baja calidad de la educación se debe a los profesores.

Por lo tanto...
Hay que suspender nuestro juicio y verificar nuestras actitudes:

Reflexión e indagación:
Disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más conscientes de nuestros modelos mentales y entablar conversaciones donde se compartan abiertamente nuestros puntos de vista y procurar conocer las premisas de los demás.

A veces llegamos a conclusiones apresuradas sin pensamiento intermedio como si trepáramos y no subiéramos la escalera mental. El pensamiento no reflexivo tiene dificultad para escuchar lo que dicen los otros y oye lo que espera que digan los otros. Tiene poca tolerancia para escuchar múltiples interpretaciones, sólo ve su propia interpretación.

Los equipos y grupos que no dominan esto mínimamente, se pasan discutiendo horas, y luego buscan una solución "intermedia", la solución es muy inferior a lo que podría ser. Tenemos que aprender aptitudes para explorar los razonamientos y las actitudes que subyacen a la acción humana y así mejorar el aprendizaje en las instituciones.

Ejemplo:

Estoy dando clase en un salón donde se encuentran directivos y maestros, todos me ponen atención menos Carlos, parece aburrido, distraído, aparta sus ojos cuando uno lo mira y bosteza. No hace preguntas sino hasta el final:
¿Le parecerá que esto está en los apuntes?
Parece que me considera incompetente.
Parece que nunca le gustan mis ideas.
Le encanta solamente todo lo que deje dinero.
Parece que tengo a un enemigo frente a mi.
Procuraré evitar cualquier cosa que le sirva.
Cuando menos lo pienso, ya me subí a la escalera de las inferencias, un camino de creciente abstracción que conduce a creencias erróneas:

Datos observables:
Selecciono algunos datos de la conducta.
Añado sentido propio basado en la cultura institucional
Paso a hacer supuesto (supongo que está aburrido)
Saco conclusiones
Es mi enemigo, es peligroso.
Acabo conspirando contra él.
Total: Me subo a la ESCALERA DE LAS INFERENCIAS.

¿Tienen algún comentario sobre la clase de hoy con el Maestro Flores?

Respetuosamente,
Doral.

Un buen pensador institucional, es aquel que puede ver el funcionamiento simultáneo en cuatro niveles:

Un buen pensador institucional, es aquel que puede ver

el funcionamiento simultáneo en cuatro niveles:

A) Acontecimientos:

Son aquellos hechos que inquietan a la institución donde se deja de analizar el problema y se buscan soluciones desde alguna sola perspectiva

B) Pautas de conducta:
Donde se empieza a ver que ver las partes del sistema y desde una perspectiva, no es resolver el problema de fondo y se decide investigar el sistema y sus variables a través del tiempo.

C) Estructura:
Se buscan relaciones reciprocas en el sistema que tal vez antes no se veían, ¿cómo elevar la calidad si nuestra percepción no se ha modificado?

D) Modelos mentales:
Si cambiaron las políticas institucionales, ¿porqué seguimos haciendo lo mismo? porque esta escrito en nuestras creencias, debemos iniciar un cambio. Los modelos mentales nuestros en las motivaciones y premisas tácitas que no nos permiten cambiar.

Hay que preguntarnos: ¿Cómo contribuimos nosotros con nuestro pensamiento, nuestros procesos, procedimientos y prácticas a crear las circunstancias buenas y malas que hoy enfrentamos?