¿Qué es una visión compartida?

¿Qué es una visión compartida?

Imaginemos esta escena: En la pista de un gran salón, mil integrantes de una organización, representados todos los niveles, se sietan en las filas, el director acaba de concluir una presentación de 45 minutos sobre la organización escolar y echa una mirada en torno, diciendo: "Si ustedes desean apropiarse de esta visión para concretarla, por favor indiquen su compromiso personal poniéndose de pié"

Hay un murmullo entusiasta y pronto, comenzando por la primera fila, como en una ola de ciento veinte personas, todos se ponen de pié para aplaudir, el director se suma a los festejos, pero ya no constituye el centro de atención. Todos están radiantes de orgullo, ha sido una hora muy fecunda, y representa la culminación de casi tres años de trabajo, de intensa conversación y diálogo con los alumnos y maestros.

Ya que todos los integrantes de la escuela han participado en las sesiones de visión compartida, hablando de sus aspiraciones en la vida y el trabajo escolar. La visión resultante es una síntesis creativa de todo lo que ha aflorado. Es como un diamante de muchas facetas, como una ventana personal hacia la visión más amplia. Cada miembro de la escuela ha visto reflejadas sus aspiraciones. Esto será un proceso continuo, los integrantes de la escuela seguirán reuniéndose en el trabajo, en los cafés, e incluso en sus propias casas, sus conversaciones seguirán girando ya en torno de lo que pueden hacer tanto individual como grupalmente, para concretar la visión institucional. Allí ya el orgullo, la energía y el compromiso son aún más evidentes que en la sala de la escuela el día del foro de evaluación curricular.

Pero supongamos que no hubieran existido esos tres años de diálogo intenso antes del discurso del director. Supongamos que el director hubiera redactado la visión o las ponencias se hubieran hecho en un fin de semana y el proceso de "compartirla" hubiera durado una hora, desde el momento en que se inició el discurso hasta el sí "colectivo" que provocó.

Un observador no habría notado las diferencias en las palabra del discurso, en su carismática elocuencia ni el entusiasmo del público sin embargo, muchos de los presentes habrían sentido incertidumbre, les habría resultado difícil permanecer sentados mientras los demás ovacionaban, pero tal vez no hubieran captado las implicaciones de la visión, ni hubieran sentido ninguna responsabilidad personal.

Sería tentador para el director, llegar a la conclusión de que su tarea estaba concluida "he elaborado mi visión y la he compartido, así que en la escuela tenemos una visión compartida", y todos los miembros de la organización la han adoptado como propia.

Pero es improbable que un proceso tan breve como un discurso de una hora, pueda llevar a una visión compartida, una visión institucional que obtenga el compromiso de todos los integrantes de una escuela. Una visión sólo es compartida cuando posee un poder duradero y una fuerza vital que evoluciona a lo largo de muchos años, impulsando a la gente en un ciclo continuo de acción, aprendizaje y reflexión.

Después de fracasar en un proyecto de visión compartida, muchos directivos dicen: "Una vez más hemos demostradao que esta gente sólo se dedica a quejarse. No quiere responsabilidades, así que de ahora en adelante deberé decirles qué hacer"

Entretanto, los subordinados dicen: "Es evidente que esta administración no tiene interés en nuestra opinión sobre nuestro rumbo en el futuro"

Ambas actitudes son síntomas de que no hubo un diseño estratégico firme del proceso de visión compartida.

Entonces, la visión compartida tiene que elaborarse con un sentido compartido. Hay que articular nuestras ideas, las cuales claro que tienen relación con nuestros sentimientos, con nuestros afectos, con nuestro aprender, con nuestro distribuir el poder, pero para que todo esto lo podamos hacer realidad, existe un proceso que tiene cinco etapas:

1.- Imposición de la visión:
El director sabe cuál debe de ser la visión y la institución tendrá que seguirlo, si esto se comunica de forma adecuada, hay uien lo respalda. No hay tiempo para discusiones, ni hay tanta energía para desgastarnos.

2.- Sugerencias para la imposición:
Diga la verdad, aclare qué es negociable y qué no es negociable, describa con todo detalle la situación por la que pasa la institución. Cuando la comunicación es verbal se entiende un 25%, use material impreso y videos, etc. Se acata pero no hay compromiso.

3.- Venta de Visión:
Diga: ésto es lo correcto. Sólo podemos hacerlo si la institución me sigue, hay resistencia pasiva, pero no hay entusiasmo. procure mantener los canales de comunicación abiertos para las posibles respuestas ¿Quiénes de ustedes me apoyarían? Voluntarios... paso al frente.

Afinar su relación:
No los forzaré ni manipularé para hacer algo que no desean, dependo de ustedes. Demuestre cómo afectará esto sus necesidades, deseos y situación de los empleados. No diga: reduciremos la deserción escolar en un 20%, mejor diga: Es la oportunidad que esperábamos para difundir en la sociedad lo que sabemos hacer.

4.- Verificación de la visión
Si hay respaldo para su visión, si hay entusiasmo para su visión, qué aspectos les interesan a los empleados.

Normalmente cuando a las personas se les pide su opinión se interesan y participan, pero recuerde que si pide la opinión de sus empleados, su respuesta influirá en el proceso, pero si las personas le dicen que sí, es que hay un compromiso. Un falso sí, es peor que un franco no. La sugerencias para verificar serían: Brindar la mayor información posible para obtener mayor calidad en las respuestas de los empleados, usando encuestas, protegiendo su intimidad y sondeando motivación, pero de forma sistematizada.

5.- Consulta de la visión:
Se hace, si reconoce que no tiene todas las respuestas y realmente quiere fortalecer la visión institucional, pero recuerde que salen muchas opociones y luego algunos directivos no hallan qué hacer con tantas.

En conclusión: Concéntrese en el diálogo más que en la visión.
El director es un fusible, si no funciona, se va la luz con la que se alumbran las escuelas y no sabemos hacia dónde vamos.

Transición... cambiemos nuestras actitudes.


Fuente: Material de Antología

Materia: Planeación Educativa II
Maestro: José Luis Flores Venegas